プロフィール12　第二創業期 〜 クレド経営との出会い 〜

かつての私は、利益とキャッシュだけを追いかけていた。その結果として業績は伸び、従業員の給与も右肩上がりに上がっていった。

今となっては恥ずかしい限りだが、当時の私は、事業経営の目的とは「利益とキャッシュを増やし続けること」以外にないと、本気で信じて疑わなかった。

金儲けがうまくいけば、人生はすべてうまくいく。従業員にとっても、それ以上のしあわせはない。そんな単純な考え方で、経営をしていた。

しかし、利益を追うあまりに、大切なものを次々と見失っていった。その結果、多くの従業員に愛想を尽かされ、組織は崩壊した。

お客様の数も増え、単価も上がり、財務諸表に表れる数字だけを見れば、申し分のない成績だった。だが、その数字とは裏腹に、社内の空気は重く、張りつめ、疲弊していた。

経営陣を除くほとんどのスタッフから愛想を尽かされたとき、私はようやく理解した。

カネでは、人の心は動かせない。
カネでは、誰もしあわせにできない。

仲間たちの忍耐や苦悶の上に積み上がった利益には、意味も価値もない。ベンチャービジネスを立ち上げた当初に思い描いていた会社は、こんな姿ではなかったはずだと、遅ればせながら気づくことになった。

学生時代の成功体験には、必ず仲間たちの笑顔があった。仲間のために尽くすリーダーでありたい。それが、自分の原点だったはずなのに、いつの間にか手段が目的にすり替わっていた。

そこから、私の第二創業期が始まった。

それまでの考え方を、いったんすべてゼロに戻す。究極まで悪化した社内の雰囲気。捨てゼリフを残して去っていくスタッフ。反抗的な態度を崩さないスタッフ。最低限の仕事しかしない、やる気を失ったスタッフ。

そのすべてを生み出したのは、他の誰でもない、私自身だった。

利益もキャッシュも重要だ。だが、それらはあくまで手段にすぎない。事業経営の本質は何か。この問いから、逃げずに向き合うことを自分に課した。

もう二度と、組織を崩壊させたくない。仲間をしあわせにできないビジネスには、二度と関わりたくない。その強烈な思いが、私を動かした。

経営やマネジメントに関する書籍を、手当たり次第に読み漁った。さまざまな企業を訪ね、経営者の考えを聞くだけでなく、現場で働くスタッフの生の声にも触れた。

その過程で出会ったものの一つが、「クレド」だった。

ザ・リッツ・カールトンホテルをはじめ、クレドを活用している企業を実際に訪問し、経営者の考えだけでなく、現場の声にも触れた。

「みんなが楽しく働けて、みんなが輝ける組織をつくる」

そのためのプロセスとして、クレドは大きな役割を果たす。そして、クレドのある組織から生み出される商品やサービスが、お客様にも大きな価値を届けていく。そう確信して、クレド経営をスタートさせた。

組織が崩壊してから一年。2008年（平成20年）4月。
創業からすでに十年以上が経過していたが、ここまでの失敗と試行錯誤があったからこそ、形だけではない、本当に意味のあるクレド経営に踏み出すことができたのだと思う。

そして、今になって振り返って、もうひとつ思うことがある。それは、この頃に、経営の現場で起こるあらゆるイレギュラーに一切動じない、経営者としての強靭な体幹がつくられていたということだ。

うまくいかないことがあっても、失敗して大きな痛手を負ったとしても、安易なテクニックに頼らず、即効性のあるものを求めず、長期視点での思考と大量行動を積み重ねてきたことで、「藤原さんは、知力だけが高い有名企業のコンサルタントとはぜんぜん違いますね」というご評価を、お客様からいただけるようになったのだと思う。